零售戰略跟你的品牌契合度一致嗎?跟主業之間互相推進嗎?需要堂食做出犧牲嗎?首先問問自己這三個問題。
今年餐飲業最熱的兩個詞，一個是外賣，一個就是新零售。外賣和零售讓消費者有了脫離門店的體驗，構建了新的消費場景。比如海底撈、西貝、呷浦呷浦、眉州東坡、云海肴等都推出了零售化產品，消費者在線上就能購買。
與此同時，很多零售企業也跨入了餐飲業。比如7-11如今就是很多餐飲商家的競爭對手。當然還有盒馬鮮生、7Fresh等新零售超市也在嘗試餐廳+零售的新模式。
在這個大背景下，越來越多的餐企面臨著“別人都多了一條腿走路，我是不是也要跟上”的創新壓力，但新零售真的適合你嗎?
今天不妨來看看鄉村基創始人李紅、巴奴創始人杜中兵、喜家德創始人高德福、黃記煌總經理李盟的觀點。
鄉村基創始人 李紅
保證堂食的優先地位，以不變應萬變
無論市場怎么變化，我覺得還是應該循序漸進，先是堂食，然后是外賣，最后才是零售。
從餐飲結構來看，深挖堂食的顧客體驗還存在機會。而從整體的餐飲布局來看，企業需要適當做一些選擇，新零售不會一下子就顛覆現有的商業模式。
這么多年的變遷，為什么餐飲行業的競爭環境一直在不斷地發生變化，正是因為餐飲從業者、人的素質及其學歷都在不斷變化。
我們不知道未來的競爭對手究竟來自哪里，也許是新零售，也許是其他行業，而我們能做的就是一直保證堂食的品質，以此應對競爭環境的千變萬化。
當然，我覺得餐飲跟零售的結合一定是未來的趨勢。所以線下門店的連鎖餐飲也在不斷地加入到新零售的行業中。至于采取什么樣的節奏，我覺得選擇適合自己企業的更好。
巴奴創始人 杜中兵
人真的不能太貪，貪了一定會出問題
我特別反對餐飲品牌去做所謂的零售，因為雖然這樣看起來業務很寬，但是我們把別人的飯碗搶掉的可能性不大。
在新時代的環境下，還是要思考一個品牌的立業之本到底在哪里。如果把這個本給改掉，或者發生對立，那它的“本”就一定會發生改變，那我們就真的不知道自己干什么了，這是我的理解。
我覺得人真的不能太貪，貪了一定會出問題。
喜家德創始人 高德福
找到自己的核心競爭力，解決這個問題就行了
餐飲品牌做零售，我在大方向上肯定是反對的。每個企業會有自己的核心競爭力。盒馬也好，京東也好，他們的核心競爭力就是成本價格。而餐飲人真正的核心競爭力并不在壓低成本上，而是把菜做得更好。
任何一個企業存在的道理一定是解決了一個社會問題。而我們要做的是找到自己的核心競爭力，解決屬于自己的問題就行了，這是我對新零售的理解。
我發現新零售可能跟“老家伙”越來越遠，“老家伙”存活下來有他們的道理，而新零售是不是應該由新人來干?像騰訊、阿里，有些事情他們也不做，把錢和資金、平臺提供給其他人來做，誰會做就給誰做，我們把擅長的這點做好就行了。
想做新零售要滿足3個條件
雖然餐飲零售化是互聯網時代不可逆轉的大趨勢，但并非每一家大品牌都需要那么重視新零售。因為有的品類本身或許就不適合做新零售，就像快餐和燜鍋。所以，很多餐飲品牌其實也沒必要強迫自己隨波逐流，更不需要害怕錯失新零售的風口。
但如果企業想要進入新零售賽道，需要考慮哪些問題呢?
零售戰略要跟你的品牌契合度保持一致
不管做什么樣的產品，消費者的認知都要跟品牌認知保持一致，就像黃記煌可以賣“一汁成菜”的復合性調味料，但是我們賣水果一定不會有人買，因為水果和黃記煌的品牌沒有任何的關聯度。
黃記煌總經理李盟在近期的“2018中國連鎖餐飲峰會”上指出，做餐飲新零售要考慮的第一個問題是，你的品牌點在哪兒，你的優勢在哪兒，在這個基礎上，企業才能拓展所謂的零售。
零售策略和主業之間可以互相推進
“如果你的主業和零售的關系是被消耗的關系，那么這就是一個非常危險的信號。”李盟說，你的零售業務增長起來了，但是因此你的主業也同時被消耗掉了，那么這不是迭代和創新，而是一個非常錯誤的戰略推進。
反之，如果你的零售策略和你的主業之間帶來互相推進的作用，比如相互吸粉、相互提高忠誠度、相互提高營業額，那么這就是一個非常好的戰略。
餐飲企業做增量的時候不能以犧牲存量為代價
餐飲企業跨界新零售，其實是在尋求更多元化的消費場景，為行業做新的增量市場。北大國發院BiMBA商學院院長陳春花指出，餐飲企業做增量的時候不能以犧牲存量為代價，你要保證你在存量增長的基礎上可以做增量，不能因為做了增量，就把你的老本行丟了。
就像云海肴做外賣上的經驗，大家都在外賣行業擠得頭破血流的時候，云海肴卻開始主動減少外賣占比，因為外賣業務導致堂食業季下滑嚴重，外賣這個增量市場的增長，其實正是以犧牲堂食這個存量市場為代價的，既然做外賣不賺錢，云海肴便果斷調整了堂食、外賣比重，將重心繼續放在堂食上面。
